-
Skuteczność lidera - dar niebios czy kwestia treningu?
June 23, 2010 9:16 AM zenco-eliza
Jeśli wrzucimy w internet hasło przywództwo pojawiają nam się miliony stron, w miarę znanych i popularnych modeli przywództwa też jest ok 40. Oczywiście za tę kwestię zabrali się również naukowcy i szereg organizacji badawczych. Jak się okazuje większość najnowszych koncepcji jednoznacznie odkłada do lamusa „charyzmatycznego lidera”, czyli pomysł, że z „tym” należy się urodzić, kładzie zaś nacisk na to, co najczęściej jest słabą stroną menedżerów - umiejętności komunikacyjne i współpracę zespołową.
Być liderem, co to znaczy - ciemne strony medalu
Zostając liderem, stając na czele zespołu, tworząc swoją własną firmę i zatrudniając ludzi, spotykamy się ze skutkami ubocznymi sukcesu i świeżo nabytej władzy. Ze strony podwładnych, współpracowników, często pojawiają się takie reakcje, jak: zazdrość, podejrzliwość, służalczość, uraza, opór, przekora, kłamstwo, wycofywanie się, tworzenie sojuszy, brak zaufania, wrogość, bierny opór, zależność, niechęć do nowych rozwiązań, agresja, radość z niepowodzeń (szefa oczywiście), ucieczka w chorobę - mechanizmy obronne pracowników. Te mechanizmy określają relacje z ludźmi, którzy mają władzę, czyli próbują kontrolować i dominować. Można im zapobiegać jedynie zmniejszając dystans pomiędzy zwierzchnikami a pracownikami, rozwijając komunikację, współpracę i zaangażowanie, a nie zwiększając presję.
Władza i co dalej? Po co jesteśmy liderem?
To co nam przychodzi do głowy jako podstawowe zadanie lidera to zaspokojenie potrzeb firmy, naszej własnej, lub tej w której jesteśmy zatrudnione: zwiększenie produktywności i wydajności - stawianie celów, planowanie, rozliczanie. Czy to jednak wszystko? W dłuższej perspektywie, aby firma przetrwała coraz istotniejsza staje się umiejętność ciągłego uczenia się, przewidywania (a nie tylko reagowania) i zapewnienia zaangażowania pracowników. Aby zapewnić pełną współpracę pracowników, niezbędne jest zaspokojenie ich potrzeb, pozostających często w sprzeczności z dążeniem firmy/właściciela do większej efektywności. Ludzie podążają za liderem jeśli wierzą, że pomoże im w uzyskaniu tego, co potrzebują lub pragną, na powszechnej ludzkiej zasadzie wzajemności: przysługa za przysługę. Skuteczny lider staje się więc połączeniem specjalisty od stosunków międzyludzkich ze specjalistą od efektywności. Ludzie najczęściej nie lubią być „zarządzani”, wolą być „prowadzeni” do wspólnego celu. Jest to o wiele skuteczniejsze podejście, oznacza to dla menedżerów przełożenie ciężaru z kontroli i nadzorowania na współpracę i komunikację, czyli zdecydowanie bycie bardziej liderem niż menedżerem-zarządcą.
Niezbędne umiejętności lidera związane z zaspokojeniem potrzeb pracowników powiększają szacunek do samego siebie i poczucie wartości osobistej pracowników oraz wzmacniają spójność grupy i ducha zespołu.
Niezbędne zaś umiejętności lidera związane z zaspokojeniem potrzeb firmy polegają na motywowaniu do osiągania celów oraz pomagają osiągać cele (koordynacja, dostarczanie środków, umiejętność prowadzenia spotkań, przekazywania celów, wizji i „zarażania nimi” ...).
Piramida potrzeb Maslowa
Wszyscy znamy ten model, ale na co dzień zdarza się nam o nim zapominać, nie tylko w kontekście potrzeb pracowników, ale również w kontekście naszych własnych potrzeb. Aby móc efektywnie funkcjonować, zaspokajać potrzeby pracowników, albo też po prostu umiejętnie ich w tym wspierać, dobrze jest pamiętać o pewnej hierarchii.
I POTRZEBY FIZJOLOGICZNE: żywność, schronienie, ubranie jedzenie, woda, tlen, brak napięcia, sen - ściganie dzikiego zwierzęcia, nie zwracamy uwagi na niebezpieczeństwo
II POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA: ochrona, wolność od strachu, stabilizacja, wygoda, spokój, wolność od strachu -zwierzę zabite, człowiek najedzony, reszta mięsa zakonserwowana
III POTRZEBY SPOŁECZNE MIŁOŚCI I PRZYNALEŻNOSCI: akceptacja, poczucie wspólnoty
zależność, opieka i oparcie - zapraszamy przyjaciół na ucztęIV POTRZEBY SZACUNKU I UZNANIA: szacunek, status, samoakceptacja, poważanie
- smaczniejsze przygotowanie potraw, może trochę soli?V POTRZEBY SAMOREALIZACJI: rozwój osobisty, kreatywność, osiąganie pełni możliwości, zaufanie do siebie, poczucie własnej wartości, kompetencje, poczucie sensu - malowidła na ścianie jaskini.
Lęk przed krytyką, naganą i nadużyciem władzy sprowadza ludzi do poziomu II - braku poczucia bezpieczeństwa, dopiero zaś na poziomie IV ludzie czują potrzebę osiągnięć i fachowości i szacunku do samego siebie.
Ludzie na co dzień działają z różnych poziomów - jeśli ktoś jest zmęczony - poziom I, podczas spotkania rozmawiają i żartują - potrzeba afiliacji poziom III, ktoś chce by grupa coś osiągnęła - poziom IV.
W dosyć zamożnym społeczeństwie i gdy pracownik nie jest pracownikiem etatowym motywacja z poziomu I i II rzadko działa skutecznie.
Dodatkowo jeśli pracownicy nie mogą zaspokoić w pracy potrzeb z poziomu III i IV, oszczędzają energię na „życie po”. Aby ludzie czuli chęć osiągania celów i dokonań muszą dostać płacę, która jest słuszna, czuć się bezpiecznie, mieć poczucie pewności zatrudnienia, dobrą atmosferę i więzi w pracy. Jeśli pracownicy uczestniczą w rozwiązywaniu problemów grupy, mają wpływ na podejmowane decyzje, to taka działalność daje im okazję do zaspokojenia potrzeb społecznych (III), potrzeb godności i pozycji (IV) oraz potrzeb samorealizacji i własnego rozwoju (V).Przykładowe przeszkody w zaspokajaniu potrzeb to oczywiście złe stosunki z przełożonymi i/lub ze współpracownikami, brak jasnych kierunków działania, kiepskie warunki pracy oraz kłopoty osobiste.
To co najbardziej wpływa na długotrwałe zadowolenie pracowników, to bynajmniej nie są premie, ale osiągnięcia, uznanie, sama praca, odpowiedzialność, awans i poczucie wpływu oraz zaangażowania w tworzenie wizji firmy. Tylko wtedy ma miejsce to, na co zwraca uwagę coraz więcej firm, czyli postawa „liderska” wśród wszystkich pracowników. Jej warunkiem jest uznanie wspólnego celu i identyfikacja z wizją firmy.
Jakie znaczenie ma skuteczna komunikacja?
Jeśli pracownicy wykonują dobrze swoją pracę i ich zachowania są akceptowane, nie stwarzają problemu, oraz oni również problemów nie mają, to ma miejsce wydajna praca i pełne zaangażowanie. Takie sytuacje zdarzają się jednak niesłychanie rzadko... Zwłaszcza jeśli nie ma otwartej komunikacj, problemy „zamiatane są pod dywan”, większość rozmów ma dwie warstwy (co innego mówimy, a co innego myślimy) - trudno jest dojść do porozumienia, gdy żadna ze stron nie ujawnia swoich intencji, ani nie rozumie intencji drugiej strony.
Konflikty pojawiają się najczęściej wtedy, gdy zachowanie pracowników przeszkadza w osiąganiu celów menedżera/właściciela firmy i na odwrót, gdy firma/lider zwiększa wymagania lub wprowadza zmiany, co najczęściej godzi w interesy pracowników i ich poczucie bezpieczeństwa. Konflikty nie są sprawą wyłącznie menedżera lub wyłącznie pracowników. Jest to problem obu stron. Menedżerowie, niemal bez wyjątku, myślą o rozwiązywaniu konfliktów w kategoriach „wygrany - przegrany” i starają się zapewnić sobie pozycję kierowniczą. Uważają, ze mają do wyboru tylko dwie postawy: mogą być surowi lub łagodni, twardzi lub delikatni. Stosunki pracownik - menedżer traktują jak walkę o władzę, zawody czy zmagania. Nic więc dziwnego, że często pracownicy uważają ich za swych naturalnych wrogów - swego rodzaju dyktatorów, którym należy się sprzeciwiać za pomocą wszelkich możliwych środków. Gdy pojawiają się konflikty, większość menedżerów stara się je rozwiązać w ten sposób, żeby wygrać, a już przynajmniej nie stracić. To oczywiście oznacza, że pracownicy muszą przegrać, a przynajmniej nie odnieść zwycięstwa.
Jedynie metoda polegająca na takim podejściu do konfliktu, w którym obie strony łączą się w poszukiwaniu możliwego dla nich do przyjęcia rozwiązania i w której nikt nie musi przegrywać, jest skuteczna na dłuższą metę. To współpraca a nie współzawodnictwo, wraz z obustronnym zaangażowaniem najskuteczniej rozwiązuje problem, a jej podstawowe narzędzie to właśnie skuteczna komunikacja. Komunikacja jest istotna nie tylko w przypadku konfliktów, jest podstawą również w motywowaniu pracowników i osiąganiu celów, na drodze do których zawsze pojawiają się jakieś problemy.Jak poznać kto ma problem? Czyli kiedy wkraczamy do akcji
Menedżerowie/właściciele firm bardzo często uważają, że problem pracownika jest ich problemem, co w konsekwencji prowadzi do rozwiązywania trudności pracowników za nich. Taką postawą akcentują swoją siłę. Pracownik powinien być motywowany do podejmowania samodzielnych działań w celu rozwiązania problemu. Rozwiązywanie problemów swoich pracowników powoduje małą samodzielność i uzależnienie się od zwierzchników. W momencie, kiedy to pracownicy będą musieli sami sprostać własnym problemom zawsze szukać będą wsparcia u dyrekcji. Pracownicy sami rozwiązując problemy uczą się samodzielności i odpowiedzialności za podejmowane decyzje, wzrasta ich poczucie sprawczości, samoocena i w rezultacie satysfakcja z pracy. Rozwiązanie problemu staje się nagrodą samą w sobie.
Rozwiązując problemy za kogoś, podając gotowe rozwiązania, odbieramy mu wewnętrzną satysfakcję i uniemożliwiamy rozwój samodzielności - „Pomoc jest słoneczną stroną dominacji”. Działa to też w drugą stronę, bo gdy to menedżer ma problem, powinien zachowywać się w zupełnie inny sposób niż gdy pomaga rozwiązywać pracownikom ich problemy, nieskuteczne jest też wtedy użycie siły, bo powoduje bierny opór. Jak poznać kto w danej sytuacji ma problem? Jest to osoba, która pozostaje w niekomfortowej dla niej sytuacji, w stanie, w którym nie chce być.
Aby uzyskać pozytywną odpowiedź na nasze problemy, bądź znaleźć najlepsze rozwiązanie, przede wszystkim obowiązuje zasada wzajemności.Jeśli chcesz by ktoś Ciebie słuchał - też musisz słuchać.
Jeśli chcesz by ktoś zaspokoił Twoje potrzeby, też musisz zaspokoić jego potrzeby.
Jeśli oczekujesz szacunku - okazuj szacunek.
Jeśli chcesz, by ktoś wyjaśnił Ci swoje intencje, Ty też o nich opowiedz.
Jeśli chcesz być traktowany po ludzku - zachowuj się jak człowiek.Podstawową zasadą efektywnej komunikacji, oprócz nawiązywania kontaktu, umiejętności słuchania, zadawania pytań otwartych i stosowania skutecznego komunikatu otwartego jest spojrzenie na sytuację z drugiej strony, przysłowiowa umiejętność wejścia w cudze buty, nasze reakcje są wtedy zazwyczaj bardziej wyważone i dużo skuteczniejsze.
Liderzy nigdy nie zdołają zaspokoić wszystkich potrzeb firmy (i swoich własnych) ani też potrzeb podwładnych - zawsze będzie to dążeniem do ideału.
Ludzie sprzeciwiają się nowym rozwiązaniom i zmianom, zwłaszcza wprowadzanym odgórnie - tego typu zmiany wymagają dodatkowego wysiłku i energii, zmian norm postępowania grupy, które wpływają na ich członków. Grupy trzymają się utartych szlaków. Jeśli menedżer chce wprowadzić zmiany bez zgody grupy to napotyka duży opór i musi mobilizować nadzwyczajne siły. Zapewnienie współpracy grupy zajmuje być może więcej czasu niż zwykłe przekazanie decyzji, ale trwa zdecydowanie krócej niż późniejsze zwalczanie biernego oporu.
Jeśli rzeczywiście charyzma bywa cechą rzadką i wrodzoną, to efektywnej komunikacji i umiejętności współpracy w zespole możemy się nauczyć.
Eliza Kruszewska
Team & Personal Coach
zenCO coaching & communication
www.zenco.plEliza Kruszewska Personal & Team Coach eliza.zenco@gmail.com tel. +48 66 44 85 733 www.zenco.pl
comments.title:
comments.added jasmin-Justyna
July 29, 2010 9:55 AM